상품마다 따로따로 재발주하다 보면 배대지 배송비가 이상하게 많이 나가지 않으셨나요. 저도 처음엔 품절될 때마다 그때그때 개별 발주했는데, 알고 보니 배송비랑 MOQ에서 계속 손해 보는 방식이었어요. 재발주 시점을 묶는 법을 알려드릴게요.
품절 임박 알림이 뜰 때마다 그 상품만 급하게 재발주해본 적 있으시죠. 저도 초반엔 상품마다 소진 속도가 다르니까 품절 나기 직전에 그때그때 따로 발주를 넣었는데, 어느 순간 배대지 국제 배송비 명세서를 보고 깜짝 놀랐어요. 한 달에 세 번, 네 번씩 개별 발주를 넣다 보니 건당 배송비가 계속 붙어서 그 비용만 모아도 상당한 금액이더라고요. 게다가 어떤 상품은 최소 발주 수량을 겨우 채우느라 필요 이상으로 많이 시켰던 것도 있었고요. 그날부터 여러 상품의 재발주 시점을 묶어서 한 번에 처리하는 방식으로 바꿨는데, 오늘 그 방법을 정리해드릴게요.
상품 하나 재발주할 때마다 국제 배송비가 고정으로 붙는 구조라면, 발주 횟수가 늘어날수록 배송비 총액도 같이 늘어나요. 예를 들어 배대지 국제 배송비가 건당 3만 원이라면, 한 달에 4번 따로 발주하는 것과 한 번에 묶어서 발주하는 것의 차이는 배송비만 9만 원이 나요. 여기에 각 발주마다 최소 발주 수량을 억지로 채우느라 필요 이상 물량을 시키는 것까지 더하면 손해가 배송비보다 훨씬 커지는 경우가 많아요.
저는 실제로 지난 반년 치 발주 내역을 뜯어봤는데, 개별 발주로 나갔던 배송비와 초과 발주 물량을 합치니 전체 매입 원가의 6~7% 정도가 이 비효율에서 새고 있었어요. 이 숫자를 보고 나서야 재발주를 묶는 게 단순히 편의의 문제가 아니라 실제 마진에 영향을 주는 문제라는 걸 체감했어요.
재발주를 묶으려면 먼저 각 상품이 얼마나 빨리 소진되는지 한눈에 봐야 해요. 저는 상품별로 재고 수량, 일평균 판매량, 예상 소진일까지 한 표에 정리해두는데, 이렇게 하면 이 상품은 앞으로 12일 뒤 소진, 저 상품은 20일 뒤 소진 하는 식으로 한눈에 비교가 돼요. 소진 예정일이 비슷한 상품끼리 묶어서 발주하면 자연스럽게 배송비가 절약되는 거죠.
소진 속도가 다른 상품을 억지로 같은 날짜에 맞추려고 하면 오히려 품절이나 과잉 재고가 생길 수 있으니, 완전히 똑같은 날짜가 아니라 5~7일 정도 편차는 허용 범위로 두는 게 현실적이에요. 예를 들어 A상품이 10일 뒤, B상품이 14일 뒤 소진 예정이라면 10일째 되는 시점에 A와 B를 같이 묶어서 발주하는 식으로, 조금 이르게 당기거나 늦추는 유연함이 필요해요.
| 상품 | 현재 재고 | 일평균 판매 | 예상 소진일 |
|---|---|---|---|
| 니트 원피스 | 45장 | 3장 | 15일 후 |
| 와이드 슬랙스 | 30장 | 2장 | 15일 후 |
| 오버핏 셔츠 | 60장 | 4장 | 15일 후 |
| 롱 카디건 | 20장 | 1장 | 20일 후 |
| 크롭 니트 | 18장 | 2장 | 9일 후 |
| 데님 팬츠 | 50장 | 5장 | 10일 후 |
소진 예정일을 다 모아봤다면 이제 정기 발주일을 하나 정해서 그 날짜에 소진 임박한 상품을 몰아서 발주하는 방식으로 바꿔보세요. 저는 매달 5일, 20일 이렇게 월 2회로 발주일을 고정해뒀어요. 발주일이 정해져 있으면 그 전에 소진 예정인 상품들을 자연스럽게 모아서 한 번에 묶어 발주할 수 있고, 셀러 입장에서도 정기적으로 발주가 들어오니 준비가 빨라지는 효과도 있어요.
물론 예상보다 빨리 소진되는 상품이 생기면 정기 발주일까지 못 기다리는 경우도 있어요. 이럴 때는 예외적으로 긴급 발주를 따로 넣되, 이 긴급 발주가 자주 반복되는 상품이 있다면 그 상품만큼은 안전재고 자체를 늘려서 애초에 긴급 발주가 필요 없도록 조정하는 게 근본적인 해결책이에요.
같은 셀러한테서 여러 상품을 소싱한다면 SKU를 섞어서 MOQ를 채우는 게 훨씬 효율적이에요. 예를 들어 셀러의 최소 발주 수량이 100장인데 니트 원피스만 발주하면 굳이 필요 없는 물량까지 채워야 하지만, 니트 원피스 40장에 크롭 니트 35장, 카디건 25장 이렇게 섞으면 딱 필요한 만큼만 채워서 MOQ를 넘길 수 있어요.
다만 이렇게 섞어서 발주하려면 애초에 여러 상품을 같은 셀러나 같은 공장군에서 소싱하도록 소싱 전략을 짤 필요가 있어요. 저는 신상품을 기획할 때부터 이 상품은 기존 주력 셀러에서 같이 발주할 수 있는가를 고려 요소에 넣는 편이에요. 셀러가 완전히 다르면 결국 배송도 따로 나가야 해서 묶는 효과가 없거든요.
발주를 묶으면 한 번에 나가는 금액이 커지기 때문에, 자금 계획도 같이 준비해야 해요. 개별로 나눠서 발주할 때보다 한 번에 여러 SKU를 묶어서 발주하면 결제 시점에 목돈이 필요한데, 이걸 미리 준비 안 해두면 오히려 정기 발주일에 자금이 부족해서 발주를 미루는 역효과가 날 수 있어요. 저는 정기 발주일 며칠 전부터 필요 자금을 따로 확인해두는 루틴을 만들어뒀어요.
배송비 절약분과 MOQ 초과 발주를 줄인 절감분을 계산해서 실제로 얼마나 이득인지 매 분기 확인해보는 것도 추천해요. 저는 분기마다 묶어서 발주했을 때와 개별로 발주했다면을 비교하는 표를 만들어보는데, 이 숫자를 보면 발주 스케줄을 계속 유지할 동기부여가 확실히 생겨요.
발주 스케줄을 머릿속으로만 기억하면 결국 놓치게 돼요. 저는 상품별 소진 예정일, 정기 발주일, 각 발주별 예상 금액까지 한 스프레드시트에 정리해두고 매주 한 번씩 업데이트해요. 특히 소진 예정일이 정기 발주일보다 먼저 다가오는 상품이 있는지 매주 확인하는 게 핵심인데, 이 체크만 놓치지 않아도 긴급 발주가 확 줄어들어요.
상품 수가 늘어날수록 이 관리는 수작업으로 버티기 점점 어려워져요. 저도 상품이 스무 개를 넘어가면서부터는 판매 데이터와 재고 데이터를 자동으로 붙여서 보는 도구가 필요하다고 느꼈어요. 재고 소진 속도와 발주 타이밍을 자동으로 계산해서 보여주는 대시부스터 같은 도구를 쓰면 이 작업이 훨씬 수월해져요.