상품 종류를 늘려야 할지 몇 개만 밀어야 할지 고민되시죠. 저도 SKU를 계속 늘리다가 재고 자금이 여기저기 흩어져서 정작 잘 팔리는 상품은 품절 나는 경험을 했어요. 두 전략의 재고 리스크를 숫자로 비교해드릴게요.
신상품을 계속 늘려야 할지, 아니면 이미 잘 팔리는 몇 개 상품에 물량을 몰아줘야 할지 고민이 많으실 거예요. 저도 초반엔 다양한 디자인을 계속 늘리는 게 고객 선택지도 넓어지고 좋다고 생각해서 SKU를 계속 추가했어요. 그런데 반년쯤 지나고 재고 현황을 쭉 뽑아보니, 상품은 40개가 넘는데 그중 절반은 재고가 창고에서 몇 달째 그대로 잠자고 있고, 정작 잘 팔리는 대여섯 개는 오히려 자주 품절이 나는 이상한 구조가 되어 있더라고요. 그 뒤로 소량 다품종과 소품종 대량의 재고 리스크를 숫자로 비교해보게 됐는데, 오늘 그 내용을 정리해드릴게요.
소량 다품종은 여러 디자인을 각각 적은 물량으로 들여와서 고객에게 다양한 선택지를 주는 방식이에요. 반대로 소품종 대량은 검증된 몇 개 상품에 물량을 집중해서 단가를 낮추고 재고 회전을 극대화하는 방식이고요. 두 전략 다 장단점이 뚜렷한데, 문제는 많은 사장님이 이걸 의식적으로 선택하는 게 아니라 그냥 신상품을 계속 추가하다 보니 얼떨결에 소량 다품종 구조가 되어버린다는 거예요.
저도 정확히 그런 경우였어요. 신상품을 낼 때마다 이것도 괜찮을 것 같다며 하나씩 추가하다 보니, 어느 순간 전체 재고 자금은 늘었는데 매출은 딱히 안 늘어나는 상황이 됐어요. 이때부터는 두 전략을 의식적으로 비교해서 상품 라인업을 재정비해야 하는 시점이라는 걸 알게 됐어요.
같은 총 재고 자금 1,000만 원을 두 전략에 나눠 넣는다고 가정해볼게요. 소량 다품종은 20개 SKU에 각각 50만 원씩 고르게 분산하는 방식이고, 소품종 대량은 5개 SKU에 200만 원씩 집중하는 방식이에요. 소량 다품종 쪽은 SKU마다 판매 속도가 다 다른데도 물량을 균등하게 배분하기 때문에, 잘 팔리는 상품은 금방 소진되고 안 팔리는 상품은 계속 쌓이는 불균형이 생기기 쉬워요.
실제로 제가 겪은 케이스로 계산해보면, 20개 SKU 중 상위 20%인 4개가 전체 매출의 60% 이상을 차지하는데, 재고 자금은 각 SKU에 균등하게 들어가 있으니 정작 매출을 만드는 상품에는 상대적으로 자금이 부족한 셈이 돼요. 반대로 소품종 대량은 애초에 검증된 상품에만 물량을 몰아주니 이런 자금 불균형 자체가 적게 발생해요.
| 전략 | SKU 수 | SKU당 평균 재고금 | 상위 20% SKU 매출 비중 | 재고 회전 속도(체감) |
|---|---|---|---|---|
| 소량 다품종 | 20개 | 50만원 | 60%대 | 느림 |
| 소품종 대량 | 5개 | 200만원 | 편중 적음 | 빠름 |
| 소량 다품종(개선 후) | 20개 | 비균등 배분 | 60%대 | 보통 |
| 소품종 대량(테스트 병행) | 5개+3개테스트 | 혼합 | 55%대 | 빠름 |
| 극단적 다품종 | 40개 | 25만원 | 70%대 | 매우 느림 |
| 극단적 소품종 | 2개 | 500만원 | 100% | 빠르나 리스크 집중 |
소량 다품종 전략의 가장 큰 리스크는 흔히 생각하는 품절이 아니라, 안 팔리는 SKU들이 창고에서 조용히 자금을 잠식하는 정체 리스크예요. 개별 SKU 물량이 적으니 완전히 재고가 바닥나는 일은 드물지만, 대신 절반 넘는 SKU가 몇 달씩 거의 안 팔리면서 그 자금이 계속 묶여 있는 거예요. 저는 이 정체 재고를 6개월 이상 회전이 없는 상품 기준으로 뽑아봤는데, 전체 재고 자금의 30% 가까이가 여기에 잠겨 있었어요.
반면 소품종 대량은 물량이 상품별로 크기 때문에 예측이 완전히 빗나가면 한 번에 큰 손실이 날 수 있다는 리스크가 있어요. 검증 안 된 신상품에 소품종 대량 전략을 쓰면 시장 반응이 나쁠 경우 회수하기 어려운 큰 재고가 남는 거예요. 그래서 소품종 대량은 반드시 판매가 검증된 상품에만 적용하는 게 원칙이에요.
저는 지금 상품 라인업을 세 그룹으로 나눠서 관리해요. 검증된 베스트셀러는 소품종 대량 전략으로 물량을 몰아주고, 반응이 아직 불확실한 신상품은 소량으로 테스트하고, 정체된 SKU는 과감히 정리 대상으로 분류하는 방식이에요. 이렇게 그룹을 나눠두면 전체 SKU 수는 비슷하게 유지하더라도 재고 자금이 실제 매출을 만드는 상품 쪽으로 재배치돼요.
재정비 과정에서 정체 SKU를 정리할 때는 무작정 신상품으로 대체하지 말고, 왜 안 팔렸는지 원인을 먼저 봐야 해요. 가격이 문제였는지, 디자인이 트렌드에 안 맞았는지, 아니면 그냥 노출이 부족했는지에 따라 다음 신상품 기획 방향이 달라지거든요. 저는 정체 SKU마다 이 원인을 짧게라도 메모해두는데, 이게 쌓이면 다음 소싱 판단에 꽤 도움이 돼요.
사업 초반에는 소량 다품종으로 시작하는 게 자연스러워요. 어떤 디자인이 팔릴지 모르는 상태에서 한두 개에 몰아주는 건 리스크가 너무 크기 때문이에요. 다만 판매 데이터가 어느 정도 쌓이고 베스트셀러가 명확해지는 시점(보통 6개월~1년 정도)부터는 점진적으로 소품종 대량 쪽으로 무게중심을 옮기는 게 재고 효율 면에서 유리해요.
반대로 매출 규모가 커지고 고객층이 다양해지면 다시 SKU를 넓혀야 하는 시점도 와요. 이때는 예전처럼 무작정 늘리는 게 아니라, 베스트셀러 라인은 소품종 대량으로 유지하면서 그 주변에 소량 다품종으로 실험하는 상품군을 따로 운영하는 이중 구조가 효과적이에요. 규모가 커질수록 두 전략을 섞어서 쓰는 게 정답에 가까워요.
어느 전략을 쓰든 상품 라인업은 한 번 정하고 끝나는 게 아니라 주기적으로 점검해야 균형이 유지돼요. 저는 분기마다 SKU별 재고 회전율과 매출 비중을 뽑아서 상위 20%, 하위 20%를 따로 표시해봐요. 하위 20%가 늘어나는 추세라면 SKU를 너무 늘린 신호고, 상위 20%에서 자주 품절이 난다면 소품종 대량 쪽으로 더 밀어줘야 한다는 신호예요.
이 점검을 엑셀로 매번 수작업 하는 게 번거롭다면 재고와 매출 데이터를 자동으로 붙여서 보여주는 도구를 쓰는 것도 방법이에요. 가이드에서 SKU별 재고 흐름을 관리하는 다른 방법들도 참고해보시면 라인업 재정비에 도움이 될 거예요.